因特網強攻之下，門店自有負擔。門店要如何“轉”才不至于迷失方位?不同的門店，自有不同“轉”法。基礎門店明確情形出發，才不至于“生搬硬套”。

　　有很多傳統的連環店老板、門店籌劃者打聽，“如何使其門店轉型，更加是轉型到因特網”。這個話題讓我對照即鎬頭疼，因為門店的類別不一樣樣，轉型的方法多數有些差別;還有就是企業的籌劃信念、優勢不一樣樣，轉型的方法也會有所差別。

　　舉例解釋：一個市場的服裝店如何轉型為因特網門店?大體上的方法能夠有：從用戶工作角度做一個試衣的軟設備，用戶可能在網上試衣，然后到店提貨;或許干脆在天貓、唯品會等系統上售賣該產品，直接從門店郵寄;或許通過有贊之類的系統散布服裝的本質、特點，收到預訂訂單進行定制，然后郵寄或許到店自取。

　　這個別例就能解釋一個事故：企業的優勢不一樣樣，則轉型的方法不一樣樣。假設企業主本人是設計師階級成分，那末定制這條道路無疑是不錯的道路;假設是服裝工廠階級成分，則天貓、唯品會會是不錯的選擇;假設是做軟設備階級成分，則做個試衣軟設備是個不錯的選擇。

　　這只是靠山一角。不同的職業有不同的做法，結合企業優勢之后做法更是五花八門，千差萬別，這得基礎個例斷定。是不是就找不到共性呢?清楚不是。門店在轉型的道路上，有著十分清楚的道路套路，只要花功夫，多數都能摸得著門道。大體上總結如下：

　　1.肯定門店類別

　　慢消門店VS快消門店。這種劃分方法差別于KA賣場店、商超店、專賣/專營店的傳統分成。我們習慣按照途徑類別劃分的商超和賣場，此種類別的門店按照筆者察看，在未來3~5年將死掉80%以上，剩余的20%中，商超將成功轉型為慢消門店，賣場將轉型為快消門店。而專賣/專營店是按照投資者的所有權來劃分的，這種門店的定位也將失效，但是這類別門店將對照走運，部分將轉型成為以外送為主的快消門店(即外賣)，部分轉型為具有獨有的作風和場景體驗的慢消門店。

　　必須說，慢消門店的中心特點是場景化消費。例如創業咖啡店、咖啡廳、高底細格式餐廳等，人們來到這類門店的主要結果是為了滿足某種場景。例如創業者大概需要一個溝通的空間，所以產生了像創業家、車庫咖啡、3W咖啡等諸多創業咖啡。再比如高底細格式餐廳，在戀人追求輕浮的時候會是不錯的選擇。場景化消費對應的是對立較高的毛利、客單位價格，以及較長的消費時間。

　　快消門店的特點是工作快速、毛利低，但是用戶基數巨大。例如大量的所說因特網思惟的餐廳，黃太吉煎餅果竹席、西少爺肉夾饃、雕爺牛腩、調果師未來水果店等。這類別門店十分受白領喜歡，嘗鮮、有趣成為很重要的調性。有個特例是雕爺牛腩，雕爺將一個低毛利的產品做得毛利十分高，許多人吃完后習慣性不以為然。實際上板磚大余十分推重雕爺的籌劃思惟，我們會發覺他的線索中一個明顯的特點是不切實際性的場景(符合慢消標志)，純粹的牛腩是種快消產品，但是做足了前戲，讓用戶感想到不一樣樣的體驗。最有意思的是每個門店的面積十分小——此點顯露了快消門店的本性，但是卻讓一個快消門店具有了慢消門店的體驗。

　　2.肯定工作半徑

　　商圈店VS社區店。工作將生存分為了潮汐形態，進而產生了商圈店(上班形態)和社區店(下班形態)。我們會發覺：7-11過去從完全的商圈門店開始快速向社區門店遷移，大量的超級市場也制作出了社區店樣品，從商圈店逐步向社區店改變，這是一個大傾向。這個傾向的背后是人們逐步后退到放松、自然、家庭的形態，社區門店的狀態未來潛力充足。因為用戶喜歡呆在家里，社區店的工作半徑可能覆蓋家庭。

　　3.肯定轉型方位

　　移動互聯時代的爭勝說畢竟是時間和場景的爭勝，就是這兩個維度而成為了一個四象限，圖示如下。這四個象限的門店轉型方法是不一樣樣的，大體上的法則如下：

　　第一象限的門店：擴張性最強，最好的做法是自建系統，聚積用戶數量。其劣勢是早期對立較慢，同時對于集體的運營本領要求高，即門店(offline)+系統(online)全部自建。剛興起品牌擴大到一定的時候，往往會受到傳統具有資本優勢品牌的強勢打壓或許收購，能夠走出來的品牌必然是可能翻倒職業的品牌。目前生鮮O2O的項目估值往往十分高，即歸于這個象限的項目。

　　第二象限的門店：擴張性較弱，對照符合做上門工作。例如最近強勢崛起的上門按摩、58到家(保潔)、大廚上門、上門美甲等。這類門店的優勢舌常輕，符合手演員的因特網轉型，這類項目最終一樣都是王者獨大，一個細分職業只有一個王牌，別的的對手生存空間較小。故在商業模式的選擇上，垂直工作的本質是中心爭勝力。

　　第三象限門店：擴張性較弱，對照符合做定制伏務。例如西裝定制、皮鞋定制、家裝設計、各種培養等等。這類門店目前缺少中心品牌冒出來，原由在于對于創業者自身的技術水平要求高—不是專家很難做成此類品牌/系統，而真專家到底是少數。在轉型中，專家們往往自矜于技術、資源獨有的，而因特網將必須讓這群人“死無死亡之地”，沒有空杯心態，這個時代玩不轉。

　　第四象限門店：擴張性較強，宜做外送工作。例如最近快速崛起的餓了么、到家美食會等飯菜系統。這類系統必須依靠于商圈狀態知識存活，一天之內進入社區工作，其工作半徑、本質的劣勢就突顯出來了。但是餓了么這類系統給中華人民共和國的飯菜業帶來了盼望，大量的餐廳可能通過它進行外送工作，擴大門店的坪效。

　　4.尋找支點，而成為商業模式

　　一天之內肯定了轉型方位，則必須尋求一個支點，以上四個象限均能夠做成功，最關鍵的是什么時候是歸于自己的。板磚大余從前開玩笑說：滿眼都是時候，殺死發覺一個都不是自己的—因為我不具有做成功的中心爭勝力，即支點。許多人認為一技之長就是支點—假設這樣就能成功，推斷中華人民共和國滿地都是億萬富豪了。支點必須綜合幾個要素：未來傾向、時間關鍵、中心技能、用戶痛點、處理方案，這知識說是找到了支點。即使找到了支點這也是0，因為你的商業模式還沒有而成為—千萬不要認為想明白就OK了，那是0和100的不同。商業模式是長出來的，所以你必須專心做。將未來傾向、時間關鍵、中心技能、用戶痛點、處理方案做出來才算數，這才叫有了1。最近有本書很火叫《從0到1》，講的其實就是支點能否找到，能否而成為的事故。

　　過了1的階段，就回到了須生常談的集體、人材、管理、運營的事故上來了。這些不是本文的主旨，不做展開。但是有一點可能扯扯，即：假設建立人在這個階段像0到1的心態工作，你多半長不大;假設沒有0到1的心態工作，你多半落入“滯脹”的泥潭。

　　眼下門店轉型已經不是一道選擇題，由不得門店猶豫。不轉必死，沒有偶然。因特網時代里，大勢不可逆，順勢而為知識幸存。轉型大概需要決心，更大概需要沉著，不是隨便平息。真正的轉型，畢竟存在危險。轉型，并沒想到味著門店拿到了免死金牌。照舊能夠死在今天，或許死在明天。而那些能夠活在未來的，必然是將觸手先探入內里，從內到外進行轉型，遠不停止在店門口擺放一個二維碼。